Cuando Perder es Ganar

Competir para ganar. Si no... ¿para qué?

No cabe duda de que nos encontramos en un mundo extremadamente competitivo y que esta realidad no es del agrado de todos. Unos se sienten más cómodos y otros menos. En un extremo tenemos los que agradecen la permanente oportunidad de reafirmar su ego y en el otro los menos combativos, los conformistas, los del “ya me está bien”. Y como siempre, entre ambos extremos se encuentra un amplia gama de personalidades que disfrutan o eluden la competitividad en una escala variable y circunstancial. Digamos que este escrito va dirigido a todos ellos, entre los que me incluyo. Quedan excluidos pues los competitivos por naturaleza, esta desafortunada clase (no es posible ganar siempre) que embiste ciegamente como un toro bravo aunque se enfrente a un muro de granito y los vacuos pasotas que se mantienen a la expectativa y se alimentan de los despojos del combate de otros.

Porque competir (1) es combatir en busca de la victoria y porque un cierto grado de competitividad es conveniente, incluso necesario, para sobrevivir. Y con esto me refiero a su frecuencia, no a su intensidad. No se puede estar siempre compitiendo (con la taurina excepción anteriormente mencionada), pero si se compite, se debe hacer sin grado, con convicción, con deseo de vencer. Y esto nos lleva en primer lugar a evaluar su necesidad: ¿cuándo, porqué, con quién o con qué competir? 

Empecemos descartando lo obvio: las competiciones necesarias para conseguir objetivos asumidos de forma premeditada y racional. Por ejemplo, unas oposiciones, donde además de contra nosotros mismos, competimos con el resto de opositores. O la superación de una marca atlética personal. En todos estos casos, la necesidad no se discute. 

El problema verdadero aparece con el día-a-día. Constantemente nos vemos sometidos a la tentación de competir: en la salida del semáforo, con quien se cuela en la cola del super, con quien alardea de ser más listo o más competente, con expertos del tres al cuarto, con vendedores de pacotilla, discutiendo con nuestra pareja, etc., etc. Y es en estos casos, cuando un impacto supera el filtro de nuestra sensibilidad natural, cuando debemos evitar reacciones instintivas, con toda la dificultad que esto representa. ¿Cómo se consigue? En mi caso, categorizando los estímulos y contrastándolos con mis compromisos éticos, lo que me permite generar un catálogo de reacciones que, comparado con el reflexivo análisis a que deberíamos someter cada estímulo puntual, las automatiza, reduciendo considerablemente el tiempo de respuesta (2).  

En segundo lugar, una vez decidida la contienda, de lo que se trata es de ganar. No tiene sentido competir si no se siente el deseo íntimo de vencer. Es importante puntualizar que el vocablo “competir” no tiene nada que ver con el conocido mantra «lo importante es participar», es algo diametralmente opuesto. Participar es gratificante en sí mismo (de otro modo no lo haríamos) mientras que competir sólo lo será —gratificante— en la medida de conseguir la victoria. Dicho de otro modo: «es posible participar sin competir, pero resulta imposible competir sin participar». A modo de ejemplo: en una carrera de 10 Km. podemos simplemente participar (en este caso, el objetivo es disfrutar y terminar la carrera) o, además, competir (ya sea por el primer puesto, si creemos está a nuestro alcance, o contra nuestra marca personal). Cuestión de objetivos, siempre fijados a priori.

Y si lo verdaderamente importante es ganar... ¿qué pasa si no se gana? ¿Existe una fórmula mágica para “ganar siempre”? Creo que sí. A poco que pensemos es bastante fácil: competir siempre con (o contra) nosotros mismos. Intentemos explicarlo.

La decisión de competir siempre es nuestra. Nada ni nadie nos puede obligar. Nosotros lo hemos decidido. Por lo tanto nos enfrentamos a nuestra propia decisión. El resultado, ganar o perder, es siempre consecuencia de nuestra voluntad. Si aceptamos esto, ganaremos siempre. Porque si compites contigo mismo y pierdes tú, también ganas tú. Por lo tanto, no nos debe preocupar en absoluto reconocer la inaccesibilidad del objetivo (el muro de granito a que nos referíamos al principio, fuente de frustración permanente de los competitivos por naturaleza) o la superioridad del adversario. Si no podemos ganar, reconozcamos nuestro error de apreciación, ahorremos esfuerzos para la próxima contienda, abandonemos, dejémoslo estar. Es la posición más inteligente. No nos debe importar que nuestro adversario formal crea haber ganado, porque es irrelevante. Nuestro verdadero adversario somos nosotros. Perder es Ganar. Y Ganar, también.

«Si no puedes ganarle (a él o a ello), gánate a ti mismo».

Notas: 

1. Competir: «Dicho de dos o más personas: Contender entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa» (nos tomamos la libertad de extender la acepción 1 del RAE a su sentido más amplio: desde «contender» [sic] contigo mismo hasta hacerlo con colectivos organizados, con el objetivo de imponer tus tesis, tus planteamientos o tus puntos de vista).
2. Conviene puntualizar que esta receta falla más que una escopeta de feria, pero el propio hecho de preparar un catálogo y considerarla mínimamente eficaz ya representa un gran avance.

Un Equipo no es un Club

«Para ser miembro de un equipo deberás ceder una parte de ti. Si no estás dispuesto, podrás tener un carnet, pero no más que eso, que es bien poco».

Supongo que la proposición del título podrá ser reconocida como verdadera por la mayoría de personas. Resulta evidente que, por ejemplo, en el caso del fútbol, no es lo mismo el Equipo (1) que el Club (2). Por lo tanto, si esto es así, podría pensarse que la proposición, por obvia, no debería dar mucho más de sí. Podría quedarse en una simple declaración irrebatible, una perogrullada, una tautología retórica similar a tantas otras –p.e., el hielo no está caliente– que no precisan demostración alguna.

Pero de lo que ya no estoy tan seguro es que, aceptando su diferencia, la gente no confunda su significado. Es más, estoy seguro que muchas personas piensan –y defienden– que están en un Equipo y se comportan como si estuvieran en un Club. Y este es el núcleo de la entrada de hoy, resumido en la reflexión introductoria, con la que se pretende, de entrada, ir al fondo de la cuestión: la vinculación personal, la diferencia fundamental que existe entre integración (en un Equipo) y afiliación (a un Club). A eso vamos.

Dado que el género humano es gregario por naturaleza –los solitarios son etiquetados invariablemente de «bichos raros»– la adscripción vegetativa, voluntaria o forzada a un colectivo es la norma, por lo que la posición inteligente consiste en tener plena conciencia de ello, asumir, en cada caso, el papel adecuado, minimizar los inconvenientes y maximizar las ventajas de los largos períodos de «existencia colectiva».

Porque, de hecho, todos pertenecemos a algún colectivo. Incluso quien exhibe su individualismo con una diferenciación extremada –sea de fondo o de forma– olvida que se ha afiliado al mayor de los rebaños: el de los «distintos».      

Y, puestos a elegir, mi opinión es que el Equipo se sitúa en la cúspide cualitativa de todos los colectivos. Aunque para justificar esta afirmación es preciso detallar con precisión los rasgos diferenciadores que lo caracterizan:

• Un Equipo –como un cuerpo humano– tiene miembros (un Club tiene socios, afiliados o simpatizantes).
• Por la misma razón, uno debe sentir –y aceptar– que pertenece al Equipo, al que le ha cedido parte de su autonomía (en cambio, nadie le pertenece a un Club).
• Un Equipo siempre está orientado a la producción de un resultado concreto (un Club está ahí, es una comunidad de simpatías, afinidades o intereses, pero nada más).
• Como miembro de un Equipo debes ejecutar la(s) Tarea(s) asignada(s) por el Jefe (3), lo que le da una componente activa a tu participación (en un Club no se puede hablar propiamente de participación, más allá de actividades puramente pasivas o contemplativas, tales como asistir a un partido de fútbol –bueno, puedes desgañitarte o hacer la ola– o a la lectura de una obra literaria).
• Del mismo modo, como miembro de un Equipo puedes –y debes– aportar sugerencias o conocimientos que enriquezcan el fin común, supeditándolas sin recelos al escrutinio de la mayoría y a la autoridad del Jefe (nada de esto tiene paralelismo en un Club).
• Normalmente, la pertenencia a un Equipo se gana por méritos propios y el acceso se consigue por designación o invitación (a diferencia de un Club, nadie se afilia a un Equipo), con la confianza –interesada– de que tu aportación será beneficiosa para los fines del mismo.
• Por último, el Jefe, antes que Jefe es otro miembro, cuya Tarea principal es conseguir una unidad de propósito y coherencia en el cumplimiento de los objetivos del Equipo.

Por todo ello, repito, puestos a elegir, prefiero pertenecer a Equipos que afiliarme a Clubs o a otros colectivos tales como Partidos (4), Pandillas (5) o Bandas (6), nombres bajo los que, frecuentemente, se ocultan verdaderos Equipos con fines perversos o bastardos, generalmente antisociales o ilegales.

Sólo quien ha disfrutado –literalmente– de la pertenencia plena a un Equipo –definido tal y como hemos hecho– puede comprender la bondad de esta práctica y la extrema satisfacción que representa ceder parte de tu libertad y autonomía en aras de la consecución de un objetivo común. Pienso, por ejemplo, en un grupo musical, en lo bien que suena cuando suena bien (cuando se siente la Calidad), en cómo se eriza el vello –lo que no siempre sucede, a pesar de «tocar como siempre»– al conseguir la Excelencia, al ser partícipe de ese quehacer colectivo en el que no siempre te toca hacer el papel que (como) te hubiese gustado. Pero el resultado final todo lo compensa. Nada que ver con la actividad pasiva de un Club.

Y esto es extrapolable a todas las actividades vitales, empresariales y laborales. Mejor formar Equipos (esto es particularmente gratificante). Mejor pertenecer a Equipos. Y siempre, trabajar en Equipo. Y los Clubs dejarlos para el entretenimiento y las actividades lúdicas. Que tampoco deben faltar.

«Un Equipo es absolutamente lo contrario a un Rebaño, del mismo modo de un Jefe de Equipo (vulgo, Líder) es absolutamente lo contrario de un Pastor».

Notas:
1 - Equipo (RAE): 2. m. Grupo de personas organizado para una investigación o servicio determinado.
2 - Club (RAE): 1. m. Sociedad fundada por un grupo de personas con intereses comunes y dedicada a actividades de distinta especie, principalmente recreativas, deportivas o culturales.
3 - Un «Jefe» (de Equipo) es socialmente más tolerable que un «Líder», asociado –en mi opinión, erróneamente– con actitudes más «totalitarias».
4 - Partido (RAE): 5. m. Conjunto o agregado de personas que siguen y defienden una misma opinión o causa.
5 - Banda (RAE):
     1. f. Grupo de gente armada.
     2. f. Parcialidad o número de gente que favorece y sigue el partido de alguien.
     3. f. Bandada, manada.
     4. f. Pandilla juvenil con tendencia al comportamiento agresivo.
6 - Pandilla (RAE):
     3. f. Liga que forman algunos para engañar a otros o hacerles daño.
     4. f. Bando, bandería.
     5. f. Grupo de amigos que suelen reunirse para divertirse en común.

Ignorancia, Humildad, (in)Tolerancia

¿mejores megas?  ¿mejores voltios?
 ¿mejores electrones? ¿más fotones?
¿el color tiene fiebre?

«La máxima expresión de la ignorancia es no saber lo que sabes ni saber lo que no sabes. En pocas palabras:  (no) saber nada».

Situación 1:
Suena el teléfono (normalmente en día u hora intempestiva):
—Buenas señor... ¿tiene Internet?
—Usted ya lo sabe. ¿Porqué lo pregunta?
—Queremos hacerle una muy buena oferta ¿En qué compañía está?
—Usted ya lo sabe, pero no me interesa. Estoy contento con la mía.
—Pero señor...¿no desea usted ahorrarse mucho dinero?
—¿Qué me ofrece?
—50 megas.
—Pero... ¿usted sabe lo que es “un mega”? —enfatizo, olvidándome deliberadamente de los hercios y los segundos.
—...
—Además, ya tengo 100 —le digo, sabiendo que es objetivamente falso.
—Pero señor... los nuestros son mejores.
—¿En qué sentido? Dígame el ancho de banda típico que me garantizan.
—...

Situación 2:
Suena el teléfono (idem):
—Buenas señor... Somos su compañía de gas y deseamos presentarle una oferta para el suministro de la luz.
—Dirá usted de la electricidad.
—Bueno... Tendrá un considerable ahorro y factura unificada.
—Pero es que no me importa sólo el dinero. ¿Su “luz” es mejor?
—Por descontado —con un deje de triunfo y suficiencia.
—Entonces ¿tendrán que llevar su línea propia hasta mi casa?
—... Noooo... —responde dubitativo—, la línea es la misma.
—Entonces... ¿marcan “mis” electrones para que entren en “mi” casa?
—...
—¿Cómo me asegura que me entregan “su” luz, la que he comprado?
—...

Situación 3: Se desenvuelve en términos parecidos, cambiando gas por luz, con la variante de la tubería en lugar de la línea. Debo decir que fue bastante más divertida.

Situación 4:
En la tienda de material eléctrico, comprando una lámpara de bajo consumo:

— Buenos días, quiero una lámpara como esta.
La observa atentamente y desaparece en la trastienda. Tras unos segundos, reaparece y me entrega una.
—Pero la deseo de la misma temperatura de color.
—... —Silencio. Su cara es todo un poema.
—Vea. Este número y la letra K representa la temperatura de color en grados Kelvin. Quiero la misma o parecida.
Desaparece de nuevo y escucho una conversación con, supongo, el experto. Reaparece con la misma lámpara (6000 K).
— Es que esta es mejor. Hace más luz —argumenta satisfecho.
—No quiero más luz. Quiero una luz diferente. No quiero luz de quirófano, quiero una luz más amarillenta, más cálida —replico empleando un lenguaje metafórico y, forzosamente, inexacto.
—Ah, bueno... Acabáramos. De esas no tenemos.
—...
Ahora el que pone cara de tonto soy yo. Abandono el campo de batalla (conviene puntualizar que la lámpara de muestra que yo aportaba indicaba claramente 4000 K).

Situación 5:
Llamada al servicio técnico de la compañía que, tras una revisión rutinaria, me había instalado en verano (hace cinco meses y, lógicamente, no probamos la calefacción) un nuevo sistema de extracción (tubería y ventilación forzada) en la caldera, sobre una pequeña incidencia relacionada con la frecuente entrada automática en protección por insuficiente extracción de humos, tras una concienzuda investigación por mi parte que establecía una estrecha ventana de temperaturas de calefacción (precisamente la de confort para nosotros) donde aparecía el problema por falta de sensibilidad del sensor del extractor (con temperaturas más bajas o más altas todo funcionaba perfectamente).

—Buenos días señor ¿Qué desea?
Explico lo más detalladamente posible la parrafada anterior y solicito educadamente la presencia de un técnico en mi domicilio para verificar o no mi teoría —la instalación tenía 6 meses de garantía.
—Señor, el extractor no tiene nada que ver con la caldera. Deberá llamar al servicio de la caldera —argumenta con un tono monocorde y condescendiente.
—Señora, pues claro que están relacionados. ¿Podría pasarme con un técnico?
—Espere un momento —me espeta con sequedad forzada.
Tras casi cinco minutos...
—El técnico me confirma que si el extractor se pone en marcha, funciona bien y que el problema es de la caldera.
Les ahorro los casi cinco minutos de diálogo telefónico de sordos que concluyeron en esto, dicho ya con un tono abiertamente ofensivo:
—Pues si viene, sómo mirará el extractor, que es lo único que le instalamos.
—Pues que venga, pero mejor que mire más cosas, sino se dará contra la puerta.

Llegó un técnico (no el iluminado asesor de la simpática interlocutora) y, tras escuchar mi análisis —no se habían tomado la molestia de informarle—, coincidió totalmente conmigo, introdujo ligeramente el sensor en la caldera y, tras decirme que era algo frecuente, el problema quedó resuelto en 5 minutos (adicionalmente, extrajo trozos de cinta del interior que se habían dejado los instaladores de su propia empresa y atornilló debidamente la tapa —también se habían dejado de poner un tornillo— con lo que desparecieron unas molestas vibraciones a las que yo nunca me había referido). Con esto se confirma mi convicción de que los sistemas (en abstracto) no existen: los sistemas los hacen las personas. El mismo «sistema» ejecutado por personas distintas puede producir resultados absolutamente imprevisibles.

Y por hoy, ya está. Tengo más ejemplos, pero es suficiente. Lamentable y frecuentemente, la ignorancia viene exenta de humildad y henchida de suficiencia e intolerancia. Quiero dejar muy claro que no me refiero a todos los que no saben, sino a los que por su función, cargo o posición no saben y deberían saber. Y que además, no lo reconocen y te ningunean con escasa o nula tolerancia hacia tu pretendida ignorancia. Aquí caben desde los comerciales telefónicos, los vendedores presenciales y los servicios técnicos de los ejemplos anteriores —reales, por supuesto— , hasta los políticos y todos los cargos representativos puestos por nosotros para saber hacer las cosas para las que los hemos designado, como clientes que somos de todos ellos.

Moraleja ética: conviene reconocer con humildad la propia ignorancia y manifestar la máxima tolerancia hacia los que saben menos y lo reconocen(1).

«La ignorancia que se ignora a sí misma no tiene arreglo porque no lo sabe o no lo quiere saber».

1 – En caso contrario, lo reconozco, me resulta muy difícil. Debo ser un intolerante.

Consecuencias y Valores

La desgraciada consecuencia de un "despiste"

Actualmente, tanto en los medios como en la opinión pública estamos asistiendo a un profundo y lógico debate sobre las causas del desgraciado accidente ferroviario que se ha saldado con el balance provisional de 79 víctimas mortales. Este lamentable suceso propicia toda suerte de comentarios y especulaciones que van desde la encomiable y sana preocupación por una determinación precisa y veraz de las mismas como condición indispensable para, mediante su eliminación, evitar su repetición, hasta la sesgada e interesada sarta de conclusiones precipitadas que no buscan otra cosa que la descalificación política atribuyendo la responsabilidad del accidente a decisiones coyunturales basadas en recortes presupuestarios exigiendo soluciones utópicas tales como la expresada por el presidente de un partido de la oposición –no el principal– que, para su vergüenza y escarnio de todos, finalizaba así su recuerdo a las víctimas: «que no quede un solo kilómetro de vía donde se pueda repetir este accidente por falta de seguridad por motivos económicos». Francamente, se podría haber ahorrado tan beatífico deseo.

Por descontado, no se trata de terciar en el debate, sino de utilizar este luctuoso hecho y su causa primera probable –un error humano– para reflexionar un poco sobre la causalidad y las consecuencias de nuestros actos, temas ambos que deberían presidir permanentemente nuestra escala de valores. Para ello empezaremos con el aforismo «actúo, luego existo», variante propia del original de Descartes, basada en que el antecedente –la causa– de todo acto racional debería ser un pensamiento. Esto nos lleva a enfatizar la importancia capital de considerar las consecuencias de nuestros actos, las cuales, ciertamente, son sólo conocidas, en su integridad, a posteriori, pero su consideración es éticamente exigible a priori. Sólo de esta forma se pueden aplicar las correspondientes acciones preventivas, en lugar de las siempre tardías acciones correctivas.

Esto nos lleva también a concluir que las consecuencias –efectos– de nuestros actos –causas– establecen diferencias abismales entre las personas, diferencias motivadas, principalmente, por su impacto social –por ejemplo, por su actividad profesional–, que deberían reflejarse en su ética personal o, lo que es lo mismo, en los compromisos adoptados con el entorno, receptor –y, en demasiadas ocasiones, sufridor– de sus actos. Al respecto, parece obvio que las consecuencias de los actos realizados en el ejercicio de la actividad profesional de un piloto de avión, de un comandante de crucero o de un maquinista de tren pertenecen a una categoría totalmente distinta que las de un cajero de supermercado. Todo esto sin juicio de valor alguno tanto sobre la importancia intrínseca de las mismas como por el acierto en su ejecución. Son muy distintas. Punto.

Y esta gran diferencia debe ser reconocida y asumida por el individuo, quien debe ser consecuente con ella y tenerla siempre presente, estableciendo adecuadamente su escala de valores, concediendo máxima importancia a las actividades cuyas consecuencias representen mayor impacto o riesgo en la sociedad, extremando la atención en su ejecución y erradicando su mayor enemigo: la rutina.

En línea con esta reflexión, las circunstancias conocidas hasta ahora me hacen llegar a la conclusión de que cuando un maquinista de un tren de alta velocidad circula –reglamentariamente– a casi 200 km/h por una vía plagada de túneles y viaductos, siguiendo un trayecto conocido, aproximándose a una curva, al parecer con muy mala fama, limitada a 80 km/h, debería tener todos sus sentidos alerta y concentrados en la tarea primaria –conducir a sus destinos a las casi 300 personas a su cargo con el confort y la seguridad máxima– y hacer caso omiso de la intempestiva e inoportuna llamada del teléfono móvil o, en el caso de atenderla, no descuidar el control de velocidad, prácticamente la única y crítica tarea a su cargo en estos momentos. Porque si una simple llamada telefónica es capaz de distraer a esta persona de sus responsabilidades y le hace olvidar las catastróficas y fatales consecuencias de un hipotético "despiste" es porque esta persona no estaba capacitada para desempeñar esta actividad profesional. Lo que nos lleva a interrogarnos sobre las causas de esta incapacidad, causas que, en mi humilde opinión, son únicamente atribuibles a una inadecuada categorización de la escala de valores del individuo, en especial en la posición relativa de las dos atenciones: la merecida por la conducción del tren o la de una llamada telefónica.

Deliberadamente he omitido cualquier referencia a aspectos técnicos o de infraestructura ferroviaria, aspectos que, por todos los indicios, dejan mucho que desear, pero que no vienen al caso. Durante un año, tres veces por semana, esta persona realizaba este trayecto sin que la criticada infraestructura –criticada, al parecer, con toda la razón– hubiese propiciado accidente alguno. Precisamente porque la seguridad de la misma se basaba en la competencia y la capacidad de los maquinistas, circunstancia perfectamente conocida y asumida –por lo menos hasta esta ocasión– por los profesionales a cargo del tren, incluido él mismo. Y si la causa no fue la llamada telefónica, peor que peor. Falta de atención. Incapacidad, en suma.

Concluyendo, resulta conveniente considerar a priori las consecuencias de nuestros actos y establecer adecuadamente nuestra escala de valores. Por descontado, no es lo mismo ponerse a los mandos de un avión, un barco o un tren que decidir sobre el helado de postre. Las consecuencias sobre nosotros mismos y sobre nuestro entorno son completamente distintas. Podemos banalizar la elección del helado, pero, por ejemplo, resultaría del todo inadecuado no prestar toda la atención a las dificultades, los problemas o la formación de nuestros hijos, con consecuencias a posteriori absolutamente imprevisibes y, probablemente, fatales para su desarrollo a corto, medio y largo plazo. Al igual que en el accidente ferroviario, cuando las consecuencias –los efectos– son evidentes, no hay nada que hacer, excepción hecha de las lamentaciones, del llanto y crujir de dientes y del reconocimiento de nuestra propia incapacidad, sin olvidar, si las teníamos asumidas, el cierre del círculo ético: la asunción de responsabilidades.

En resumen, la consideración preventiva –a priori– de las consecuencias de nuestros actos, su adecuada valoración y su integración en nuestros compromisos –nuestra ética– no evita los errores, simplemente –y esto no es baladí– disminuye enormemente la probabilidad de cometerlos.

(in)Competencia

Henos aquí de nuevo ante el papel en blanco (metáfora). Y con un tema que retumba constantemente en la cabeza de los sufridos seres humanos que deben soportarla, repartida generosamente por quienes ostentan el papel (delegado o no) de conductores del rebaño o de líderes/gestores de la tribu. Y no se trata de recurrencia en la crítica política sino de simple constatación de un hecho que nos puede dar pie para extrapolar el concepto desde el ámbito de la política (empresa de todos) al de la ética personal, que es, en último término, el que nos importa. Empecemos pues.

Requisito: clavar el clavo.

En su día ya justificamos que la vida (incluso la política) puede ser vista como una empresa, ámbito donde –al margen de su pésima fama- se han desarrollado y aplicado –menos de lo deseable- los dos principales conceptos que dan título a este blog, afirmación que se puede hacer extensiva a la competencia. Quien haya seguido sus distintas entradas también habrá percibido un denominador común en mi pensamiento: la necesidad de gestionar los tres ámbitos (personal, político y empresarial) con un criterio basado en la Calidad y en la Excelencia, a los que ahora vamos a añadir la Competencia, profundamente relacionada con ambas. A definir el concepto y a establecer su relación es a lo que nos vamos a dedicar hoy.

Pero… ¿qué significa Competencia? Según la segunda acepción del RAE, «Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado». Según la norma ISO 9000:2005 (3.1.6), «Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades». Por último, ISO 9001:2008 en 6.2.1 establece «El personal que realice trabajos que puedan afectar a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas» y el 6.2.2 a) «Se debe determinar la competencia necesaria...». Por lo tanto, podemos concluir lo siguiente:

• La «conformidad con los requisitos del producto» es aplicable a cualquier actividad. Todo producto es el resultado de un proceso y, consecuentemente, debe tener requisitos, concepto que hemos dejado claro en multitud de ocasiones: en el ámbito político, el primer requisito debe ser el cumplimiento del programa electoral y en el personal, el cumplimiento de los compromisos adquiridos voluntariamente y que conforman nuestra ética;
• Para conseguir dicho cumplimiento se debe ser «competente»;
• Que la «competencia» se apoya en una o más de estas cuatro patas: educación, formación, habilidades y experiencia;
• Que esta «competencia» nunca es absoluta y universal sino que es relativa y particular. Es decir, debe «determinarse» para cada ámbito, trabajo o actividad específica. Todos somos o no somos competentes «en algo».

Sabiendo ya de qué estamos hablando, entremos en sus aspectos cualitativos y cuantitativos. La primera impresión es que competencia e incompetencia son complementarias. O, lo que es lo mismo, que su suma es una constante. Nada más lejos de la realidad. En primer lugar, vamos a establecer la relación existente entre competencia y calidad. Y como calidad es eficacia, entre competencia y eficacia. Así como la eficacia -y la calidad- es un grado y puede medirse en una escala de cero a cien, entendemos que la competencia es un estado. Que «se es» o «no se es». En otras palabras, se es «competente» o «incompetente», en la medida en que cumplas o no los requisitos o los compromisos adquiridos voluntariamente.

Ahora bien, establecida la definición de incompetencia como la falta de aptitud o de capacidad para cumplir con los compromisos adquiridos, vamos a profundizar un poco en la competencia, en especial en su relación con el campo de la excelencia o, lo que es lo mismo, con la eficiencia. Una vez somos «competentes» (eficacia 100%) podemos avanzar en la mejora gracias a la optimización –o reducción- de los recursos empleados. Por lo tanto, dentro de la competencia, siendo un estado, pueden darse grados. Así como un «incompetente» bastante tiene sin adjetivos, se puede ser «simplemente» competente, «muy» competente o «extremadamente» competente. Todo ello en función de la eficiencia –que no eficacia- demostrada en el cumplimiento de sus obligaciones (requisitos, compromisos, etc.)

Y para terminar, volvamos al principio. Todos tenemos una función que desempeñar en cada momento. Y la calidad y excelencia en el desempeño de esta función (el producto) esta determinada por nuestra (in) competencia. Esto es aplicable a cualquier persona y cualquier función, incluidos los líderes y gestores de la tribu. Ya sea por la indeterminación de la competencia necesaria –en la tribu, cualquiera puede ser «jefe»- como por incompetencia congénita o voluntaria –que la hay-, los resultados son desastrosos en todos los ámbitos (político, económico, educativo, sanitario, judicial, etc.). ¿Qué podemos hacer desde nuestro pequeño oasis personal? Además de gestionar adecuadamente nuestro voto (o no-voto), procurar no caer en los mismos errores:

• No adquirir compromisos más allá de nuestras capacidades o de nuestra competencia;
• Si resulta inevitable, aumentar nuestra competencia (educación, formación, habilidades, experiencia) con las acciones que estén a nuestro alcance;
• Dar ejemplo. Como dijo Einstein: «Dar ejemplo no es la mejor forma de influir en los demás. Es la única».

Una última reflexión: No resulta fácil detectar la incompetencia, ni aún en nosotros mismos (los incompetentes «pata negra» son especialistas del camuflaje). La clave está en el (re)conocimiento de los compromisos adquiridos y en la evaluación de su cumplimiento. En el caso de la política, lo más evidente –por situarse en el primer nivel– es el incumplimiento del programa electoral, pero en otros ámbitos, incluido el personal, no resulta demasiado fácil. No conviene repartir etiquetas de incompetencia sin mirarnos detenidamente al espejo. Para minimizar el riesgo, definamos y tengamos claros nuestros compromisos. Aunque sean pocos. Pero seamos coherentes y procuremos cumplirlos. Seamos «competentes». A ser posible, con adjetivo.

«Incompetencia más incompetencia es igual a incompetencia» (Teorema de Peter).

«El vidrio caliente tiene la misma apariencia que el vidrio frío» (Primera ley del laboratorio).